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從現代人力資本管理探討企業人才布局及員工獎勵制度

眾律國際法律事務所 范國華／主持律師、吳尊傑／法務助理

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根據知名管理顧問公司Russell Reynolds Associates於2020年所作的一份研究報告（下稱「該報告」）顯示，該報告首次將重點放在Environment、Social以及Governance的議題上，簡稱為「ESG」，這顯然是愈來愈受到重視的全球趨勢，其中關於董事會對人力資本管理（Human Capital Management）的監管方法，更被視為「ESG」不可或缺之一部分。[1]

近來，美國證券交易委員會（下稱「SEC」）在2020年8月引入新的人力資本管理之揭露要求（下稱「新揭露要求」）[2]，旨在為利害關係人提供監管上市公司人力資本之洞察力，即從營運模式到人才計劃、學習與創新、員工經驗以及工作環境的層面。這不僅可以協助利害關係人評估公司是否擁有合適的工作團隊以應對新興的商業挑戰或評估公司相關投資項目。然對於需如何遵循該以原則為基礎之規則（principles-based rules）時，就存有一定疑問。基此方法反映的是一種期待，乃依據管理層就公司自身的業務或行業進行調整、判斷後進行揭露，並且允許公司依照自身環境來揭露資訊。

有必要提倡良好的董事會監管文化

投資者對董事會的興趣，多源於其能否有效確保公司文化之穩健，因為這關乎公司是否具有承受大環境變化的能力；此外，若公司提高董事會的參與度以及人力資本管理的透明度，則亦有助於投資者了解董事會是否採取有效監管措施。因此，利用有關數據對董事會是否落實有效人力資本管理的監管要求進行分析，則將發揮關鍵性作用。該報告建議董事應認識到公司文化對公司招攬暨留任員工以及生產力之重要性，以便制定關乎公司未來發展之人才戰略。[3]另外，該報告回應了「ESG」的重點以及對透明度的要求，也就是董事會除了需專注於治理方面的議題，更重要的是加強在環境、社會方面之監管方法。以BlackRock投資管理公司、加州州立教師退休系統以及安大略省教師退休金計劃等大型機構投資者為例，彼等皆要求對環境、社會等議題進行更好的揭露與監管，是故董事會更應以此為股東之優先事項，且以同行間良好的監督方法為基準；不過，對機構投資者而言，董事會之品質、組成以及董事兼充等議題，仍是其關切重點。故亦建議董事會每2到3年進行一次更嚴格的獨立評估。[4]

回到SEC提出的新揭露要求，除了針對股東提議之不起訴意見書程序（No-Action Letter Process）進行重大修改外，該次修改為SEC內部人員作出「口頭回應」（Verbal Response）或「非明確回應」（No Definitive Response）鋪平了道路。具體而言，依照新揭露要求，上市公司現在必須揭露：(1)員工人數及其人力資本之描述，惟需對公司是屬至關重要的；又前述人力資本如果有加以細分之必要，則亦應加以說明；(2)公司註冊人在處理其業務時，其所關注之任何人力資本措施或目標（如果有的話），諸如與員工之發展、吸引力、安全性、敬業度以及留用等有關之措施或目標等。[5]

總之，公司文化及人力資本管理將繼續成為主要機構投資者所關注的焦點。據估計，目前按公司無形資產之平均價值而言，占到多數上市公司市值的一半以上；在當今商場競逐頂尖人才的戰爭中，意味著如果對人力資本管理採取適當的監管措施，不僅有助於落實謹慎的風險管理，而且更將以戰略性資產管理的格局來看待人才的議題。這標誌著投資者將越來越重視董事會揭露有關公司人力資本管理之方法及其對經營成果之影響等內容。基此，就SEC所提出新的揭露要求而言，乃旨在鞏固美國公司之核心競爭力。[6]在這一點上，尤其值得臺灣作為制度參考之對象。

涉及到臺灣企業核心競爭力之人才戰略

在員工分紅入股尚未被費用化的時期，聯電作為臺灣第一家運用此制度的公司，前聯電董事長曹興誠指出員工分紅入股制度，一來方便將大家聚在一起打拚，從而減低員工離職創業的誘因；二來，又使臺灣可以把薪水壓得非常低，即只有美、日的三分之一左右；故在不景氣的時候，基於人事成本低，根本不用考慮裁員的問題。[7]然而，基於過去外資擔心員工分紅非費用化的結果，將導致財報盈餘虛胖等情；因此，主管機關為了促成我會計原則與國際接軌，修正商業會計法第64條規定，將「商業盈餘之分配不得作為費用或損失」限縮為「商業對業主分配之盈餘不得作為費用或損失」，從而排除員工分紅不得作為費用或損失之適用，新法並於2008年元旦起實施。[8]但新制的作法，造成民眾自股票市場中賺取資本利得不必繳稅，卻要員工就分紅入股後的資本利得課稅之怪現象；故自修法以來，皆不乏有主張恢復舊制的人存在。[9]

緊接著，若從宏觀的角度來看待人才的議題，基於人才乃係臺灣得以維繫產業優勢的關鍵，惟2020年的工總白皮書指出，我相較於陸、星、港等地區之薪酬並不具比較優勢，其結果導致臺灣高階人才不斷流失至前述地區，從而影響產業的整體發展；[10]就這方面而言，工總建議應從立法層面考慮，以回應產業界的人才需求。其次，從微觀層面以觀人才趨勢，依據《德勤2020年的全球人力資本趨勢報告》，該報告從組織之多樣性與包容性、文化暨員工參與度、人才、未來的工作、學習／職業、績效管理暨獎酬、人才分析、領導力以及人力資源演化的九大面向進行趨勢分析，當中尤其重要的是，乃通過契約中的人性化原則來考慮企業與員工之間關於薪酬謎局等的議題。[11]以下將思考如何透過此原則來解決員工流失之問題。

一般而言，員工薪酬包括工資和福利，其構成組織之總勞動力成本中最大部分，最高可占到70%。[12]值得一提的是，有關薪酬預期及薪酬策略的重要性，舉台積電為例，台積電為了減少員工對公司是否發放紅利或發放多少產生不確定性，一來降低在職員工面對外部誘因時所生之吸引力；二來透過提高本薪的薪資結構，來放大員工退休後之退休金。[13]另外，依據「2020整體薪酬調查趨勢」報告，調查發現我相較於亞太國家或地區而言，臺灣的變動薪占比竟高達35%，名列亞太地區之首。此結果導致臺灣固定薪在2020年也首度被越南超越。[14]因此，本文認為作為亞太科技島的臺灣，薪酬結構若不具比較優勢甚或是全球優勢，那麼就意味著難以避免科技人才被「挖角」至鄰近的國家或地區，從而影響臺灣科技整體上的競爭力。是故不可不慎也！

在未來，企業主在制定薪酬策略時，需先充分結合外部環境之快速變化。不過，難以制定最佳或最優之薪酬策略往往存在於快速變化的組織之中。隨著人力不斷與機器人以及人工智慧等技術結合，不僅縮短個人技能之「半衰期」，連帶工作內容也被重新設計；總之，鑑於需要人手作業之職位正在發生變化，是故未來更應通盤考慮員工工作及職務性質之轉變。[15]最終，企業或可以使用以人為本的契約原則來調整薪酬，以適應不斷發展之組織目標。

何謂「以人為本的契約原則」？乃分為以下七個層面來設計公司與員工間之薪酬協議。具體包括：(1)重視個人貢獻；(2)啟用雙向輸入；(3)職責擴大及其變更之獎勵；(4)實現程序公平以及分配公平的原則；(5)維持生活之工資；(6)支付獲取技能及發展之費用；(7)激勵創業行為以及(8)團隊層面之獎勵等。[16]通過以上六個方面來連結企業與員工之關係，其一可增強員工對企業之歸屬感，其二則可降低員工受外部誘因影響而生之「離心感」。更為嚴竣的是，隨著紅色供應鏈的崛起，臺灣科技大廠現正面臨中國大陸高薪挖角之風險或威脅。[17]因此，透過契約人性化調節的機制，或許能一定程度地減輕技術外流造成科技業整體競爭力下降之影響。

最後，以宜家公司在日本的薪酬設計為例說明，其致力於在工資、福利以及員工體驗方面使全職和兼職員工擁有一致的感受，從而體現以人為本之原則。另一個例子是總部位於英國的金融服務公司GrantTree，該公司使其員工得以通過反覆運算、協作之過程來設定自己的工資。由此可見，臺灣科技業或可考慮捨棄採用被動設計薪酬之方式，改為以長期薪酬策略為原則來提升員工對企業之歸屬感。如果企業沒辦法提供員工足夠的歸屬感時，後者或許會因為突發的勞資爭議而採取罷工行動。因此，工總建議指出為降低罷工對社會造成的衝擊，以便達到勞、資、消三贏局面，因此或可參考英國作法，修訂「勞資爭議處理法」明訂「職業工業及產業工會」不得行使罷工權，而是以企業內部機制取代外部機制，讓全體員工作出罷工與否的決定。[18]畢竟臺灣乃是以中小企業為發展基礎的經濟體。